تجسم و طراحی مجدد زندگی اداری و کاری پس از کرونا

23 فروردین 1401 | رامتین عربعامری

کرونا چالش های انسانی بی سابقه ای را به همراه داشته است. بسیاری از شرکت‌ها در سرتاسر جهان به این مناسبت واکنش نشان داده اند و به سرعت برای محافظت از کارمندان اقدام کرده‌اند و به روش جدیدی کار خود را ادامه دادند که حتی افراطی‌ترین برنامه‌های تداوم کسب‌وکار هم آن را تصور نمی‌کردند. در سراسر صنایع، رهبران ازآموخته های  آزمایش کار از خانه در مقیاس بزرگ استفاده خواهند کرد تا نحوه انجام کار - و نقشی که دفاتر باید ایفا کنند - را به روش‌های خلاقانه تر و جسورانه تر ارتقاء ببخشند.

آینده کار پس از COVID-19

قبل از همه‌گیری، تفکر بر این بود که محل کار برای بهره‌وری، جلب مشتری  و کلاس کاری ، حیاتی هستند. شرکت ها به شدت برای فضای اداری برتر در مراکز شهری بزرگ در سراسر جهان رقابت کردند و بسیاری بر روی راه حل هایی تمرکز کردند که به نظر می رسید رقابت و برنده شدن در آن ، سود دهی شرکت را ارتقا می بخشد. 

اما برآوردها نشان می‌دهد که در اوایل آوریل امسال، 62 درصد از آمریکایی‌های شاغل در طول بحران کرونا در خانه کار می‌کردند، این عدد در چند سال پیش  حدود 25 درصد بود. در طول همه گیری، بسیاری از مردم از کارایی و تاثیر فناوری هایی مانند ویدئو کنفرانس و سایر اشکال همکاری و ارتباطات دیجیتال شگفت زده شده اند. برای بسیاری از مردم ، نتایج بهتر از حد تصور بوده است.

طبق تحقیقات، 80درصد از افراد از کار کردن در خانه لذت می برند. 41 درصد می گویند که بهره وری بیشتری نسبت به قبل دارند و 28 درصد نیز به همان اندازه قبل بازدهی دارند. بسیاری از کارمندانی که از رفت‌ وآمدهای طولانی و مسافرت رها شده‌اند، راه‌های مؤثرتری برای استفاده از این زمان پیدا کرده‌اند، از انعطاف‌پذیری بیشتری در ایجاد تعادل بین زندگی شخصی و حرفه‌ای خود برخوردار بوده‌اند و تصمیم گرفته‌اند که  در خانه کار کنند تا دفتر. بسیاری از سازمان‌ها فکر می‌کنند که می‌توانند با محدودیت‌های مکانی کمتر به استعدادهای جدیدی دسترسی پیدا کنند، فرآیندهای نوآورانه را برای افزایش بهره‌وری اتخاذ کنند، فرهنگ کاری حتی قوی‌تری ایجاد کنند و هزینه‌های املاک و مستغلات را به میزان قابل توجهی کاهش دهند.

همین ادارت و سازمان ها و محلهای کار ،  چشم به  بازگشایی مجدد و چالش های احتمالی آن دوخته اند . بسیاری از شرکت‌ها از کارمندان می‌خواهند همیشه ماسک بزنند، فضاها را برای اطمینان از فاصله‌گذاری اجتماعی دوباره طراحی کنند و تردد در مناطق شلوغ (مثلاً بانک‌ها ،  آسانسور و …) را محدود کنند. در نتیجه، حتی پس از بازگشایی، نگرش نسبت به دفاتر و محل های کار احتمالاً به تکامل خود ادامه خواهد داد.

اما آیا این امکان وجود دارد که رضایت و بهره‌وری افراد از کار کردن در خانه ، محصول سرمایه اجتماعی باشد که از طریق ساعت‌های بی‌شماری مکالمات، جلسات و مشارکت‌های اجتماعی قبل از شروع بحران ایجاد شده است؟ آیا مراکز کسب و کار و جوامع شرکتی در طول زمان بدون تعامل فیزیکی ، از بین خواهند رفت؟  آیا آموزش و پرورش استعدادها کمتر خواهد بود؟ آیا کار از خانه فقط به این دلیل موفقیت آمیز بوده که موقتی و نه دائمی تلقی می شود؟

واقعیت این است که هر دو طرف بحث احتمالاً حق دارند. رویکرد هر سازمان و اداره متفاوت است و شرایط هر کارمند نیز متفاوت است. بسیاری از این تجربه جدید لذت برده اند. دیگران از آن خسته شده اند. گاهی اوقات افراد یکسان در زمان های مختلف احساسات و سطوح متفاوتی از شادی یا ناراحتی را تجربه کرده اند. بهره وری کارکنانی که انواع مختلفی از مشاغل را انجام می دهند افزایش یافته است برای بعضی دیگر، کاهش یافته است. در بسیاری از اشکال ، همکاریهای مجازی به خوبی  کار می کنند.

در دفاتر آینده، فناوری نقشی اساسی در توانمندسازی کارکنان برای بازگشت به ساختمان‌های اداری و ایجاد کار ایمن قبل از در دسترس قرار گرفتن واکسن ایفا خواهد کرد. سازمان‌ها باید مدیریت کنند که چه کارمندانی می‌توانند به دفتر بیایند، چه زمانی می‌توانند وارد دفتر و در محل خود حاضر شوند ، چند وقت یک‌بار دفتر تمیز می‌شود، جریان هوا کافی است یا خیر، و آیا هنگام حرکت در فضای  محیط ،  به اندازه کافی  فاصله ایمن وجود دارد ؟

برای حفظ بهره وری، همکاری و یادگیری و حفظ فرهنگ شرکتی، مرزهای بین حضور فیزیکی در دفتر و خارج از دفتر باید از بین برود. کنفرانس ویدیویی در دفتر دیگر نمی‌تواند شامل گروهی از افراد باشد که در اطراف یک میز به یکدیگر خیره شوند، در حالی که دیگران از یک صفحه نمایش کناری تماشا می‌کنند بدون اینکه بتوانند به طور مؤثر شرکت کنند. کنفرانس ویدیویی همیشه فعال، فضاهای همکاری بدون حضور فیزیکی و از راه دور (مانند تخته‌های سفید مجازی)، و همکاریها و مدل‌های کاری ناهمزمان ، به سرعت از ایده‌های آینده‌نگر به  حالتی استاندارد تغییر خواهند کرد.

1. نحوه انجام کار را بازسازی کنید

در طول قرنطینه، سازمان‌ها لزوماً برای ادامه همکاری و اطمینان از انجام مهم‌ترین فرآیندها از راه دور سازگار شده‌اند. اکثر آنها به سادگی فرآیندهای موجود را به زمینه های کار پیوند زده اند و از آنچه قبل از همه گیری انجام شده بود را بعد از همه گیری نیز به خوبی انجام دادند. این برای برخی از سازمان ها و فرآیندها به خوبی جواب داده است، اما برای برخی دیگر نه.

سازمان‌ها باید فعالیتهایی که نیاز ضروری به حضور فیزیکی دارند و یا آنهایی که میتوانند از راه دور نیز انجام شوند را شناسایی نمایند. این شناسایی باید رفت و آمد حرفه ای آنها (به عنوان مثال، حضور فیزیکی در دفتر در شروع کار و کار از راه دور) در مراحل مختلف پروژه ها (مانند قرار گرفتن در محل فیزیکی برای برنامه ریزی اولیه و کار از راه دور برای اجرا) را شامل گردد .

برای مثال، پیش از این، سازمان‌ها ممکن است با تشکیل جلسه، نوشتن افکار و ایده ها بر روی یک تخته سفید فیزیکی یا دیجیتالی، و گماشتن شخصی برای مصور کردن ایده‌های به دست آمده، ایده‌هایی را تولید میکردند . در فرآیند جدید ممکن است این روش  شامل دوره ای از تبادل نظرات بصورت ناهمزمان در یک کانال دیجیتال و ترکیب ایده ها از سراسر سازمان، به دنبال یک دوره چند ساعته بحث و اصلاح در یک کنفرانس ویدئویی باشد.

سازمان ها همچنین باید در مورد ارزش گذاری ها و فرهنگ کاری خود  و در مورد تعاملات سازمانی ، شیوه ها و روشهایی که آن کار و فرهنگ سازمانی خود را ترویج می کنند، فکر کنند. برای مثال، شرکتی که بر رشد استعدادها تمرکز دارد، باید بپرسد که آیا لحظات کوچک آموزشی  که در یک دفتر اتفاق می‌افتد، می‌تواند به‌طور خودجوش در دنیای دیجیتال نیز ادامه یابد یا خیر. سایر شیوه ها را می توانبصورتی  بازسازی و تقویت کرد که یک سازمان یا شرکت بتواند مدل و سبک کاری مورد نظر خود را ایجاد و حفظ نماید.

هم برای فرآیندها و هم برای شیوه های کاری، بازگشت به آنچه قبل از همه گیری وجود داشت بسیار وسوسه انگیز است. برای مقاومت در برابر این وسوسه، سازمان‌ها می‌توانند با این فرض شروع کنند که فعالیت ها به‌صورت دیجیتالی بازسازی و توسعه یابند .یک مدل عملیاتب موثر  باید بگونه ای طراحی شود که کارها هم به صورت حضوری و هم از راه دور تواما با هم باشند .

2. تصمیم بگیرید "مردم برای کار" یا "کار برای مردم"

در دو سال گذشته، رقابت برای استعدادیابی شدیدتر از همیشه بوده است. در عین حال، برخی از گروه های مستعد نسبت به گذشته تمایل کمتری برای نقل مکان به محل کارفرمایان خود دارند. همانطور که سازمان‌ها نحوه کار خود را بازسازی می‌کنند و تشخیص می‌دهند که چه کارهایی می‌تواند از راه دور انجام شود، می‌توانند تصمیم بگیرند که کدام نقش‌ها باید شخصاً انجام شوند و تا چه میزان. نقش کارکنان را می توان با در نظر گرفتن ارزشی که کار از راه دور می تواند ارائه دهد، به بخش هایی طبقه بندی کرد:

• کاملاً از راه دور (نتیجه کاملا مثبت )
• کنترل از راه دور ترکیبی (نتیجه خنثی و با حالت حضوری تفاوتی ندارد)
• کنترل از راه دور ترکیبی بر اساس استثنا (نتیجه کار منفی است اما در صورت نیاز می تواند از راه دور نیز انجام شود)
• در محل (برای کار از راه دور واجد شرایط نیست)

برای نقش‌های دو دسته اول، ارتقاء مهارت بسیار مهم است، اما استعدادیابی ممکن است آسان‌تر شود، زیرا مجموعه استعدادهای موجود می‌تواند محدودیت‌های جغرافیایی کمتری داشته باشد. در واقع، افراد با استعداد می توانند در شهرهای مورد نظر خود زندگی کنند، که ممکن است هزینه کمتری برای زندگی و نزدیکی به افراد و مکان هایی که دوست دارند داشته باشند، در حالی که هنوز برای سازمان های پیشرو کار می کنند. یک سفر ماهانه به دفتر مرکزی یا ملاقات با همکاران در یک مقصد مشترک ممکن است کافی باشد. این رویکرد می تواند یک پیشنهاد مناسب هم برای کارفرمایان و هم برای کارمندان باشد، با تأثیرات عمیق بر کیفیت استعدادهایی که یک سازمان می تواند به آن دسترسی داشته باشد و هزینه  استفاده از آن استعداد.

3. طراحی مجدد محل کار برای حمایت از اولویت های سازمانی

همه ما ایده هایی در مورد ظاهر و احساس یک دفتر معمولی داریم: ترکیبی از دفاتر و اتاقک های خصوصی، با اتاق های جلسه، انبارها، و امکانات مشترک. تعداد کمی از دفاتر عمدا برای حمایت از اولویت های سازمانی خاص طراحی شده اند. اگرچه دفاتر در طول دهه گذشته به جهاتی تغییر کرده اند، ولی ممکن است نیاز به بازنگری کامل داشته باشند و برای دنیای پس از کووید-19 تغییر شکل دهند.

سازمان ها می توانند فضاهای کاری را ایجاد کنند که به طور خاص برای پشتیبانی از انواع تعاملاتی که نمی توانند از راه دور اتفاق بیفتند، طراحی شده اند. برای مثال، اگر هدف اولیه از فضای یک سازمان، گنجاندن لحظات خاص همکاری به جای کار فردی است، آیا 80 درصد از دفتر باید به اتاق های همکاری اختصاص داده شود؟ آیا سازمان ها باید از همه کارکنانی که در اتاقک کار می کنند و به ندرت مجبور به شرکت در جلسات گروهی هستند، بخواهند که از خانه کار کنند؟ اگر فضای اداری فقط برای کسانی مورد نیاز است که نمی توانند این کار را انجام دهند، آیا فضاهای کاری نزدیک به محل زندگی کارکنان راه حل بهتری است؟

در دفتر آینده، فناوری نقشی اساسی در توانمندسازی کارکنان برای بازگشت به ساختمان‌های اداری و کار ایمن قبل از در دسترس قرار گرفتن واکسن ایفا خواهد کرد. سازمان ها باید مدیریت کنند که چه کارمندانی می توانند به دفتر بیایند

4. محل دفتر را خلاقانه انتخاب نمایید

ایجاد یک رویکردنوین  برای انتخاب و راه اندازی مجدد دفاتر ضروری خواهد بود. به‌جای تغییر تدریجی ، شرکت‌ها باید نگاهی تازه به فضا و مکان مورد نیاز داشته باشند و چگونگی حصول به نتایج مورد نظر را برای همکاری، بهره‌وری، فرهنگ و تجربه کاری ایجاد کنند . این موضوع که محل دفتر باید در کجا باشد نیز یکی از این نگاههای نو باشد . برخی از شرکت ها به داشتن دفاتر در شهرهای بزرگ ادامه خواهند داد، که بسیاری آن را برای جذب استعدادهای جوان و ایجاد حس ارتباط و جذب مشتری ضروری می دانند. بعضی شرکتها  ممکن است دفاتر حومه شهر را به مناطق مرکزی شهرهای بزرگ ترجیح دهند .

در هر صورت، در نگرش های جدید ،  مجموعه‌ای از راه‌حل‌های مکانی و فضای کاری را شامل میشود . فضای دارای مالکیت، اجاره‌های استاندارد، اجاره‌های انعطاف‌پذیر، فضای انعطاف‌پذیر، فضای کار مشترک و کار از راه دور. قبل از بحران، راه حل های فضایی انعطاف پذیر حدود 3 درصد از بازار اداری ایالات متحده را در اختیار داشتند. سهم آنها در پنج سال گذشته سالانه 25 درصد رشد کرده بود، بنابراین انعطاف پذیری از قبل در کار بود. تحقیقات مک کینزی نشان می دهد که شرکتها  انتظار دارند درصد زمان کار در دفاتر اصلی و شعب آنها  به ترتیب 12 و 9 درصد کاهش یابد، در حالی که فضای اداری انعطاف پذیر تقریبا ثابت خواهد ماند و کار از خانه به 27 درصد از زمان کار افزایش می یابد. ، از 20 درصد

این تغییرات نه تنها ممکن است نحوه انجام کار را بهبود بخشد، بلکه منجر به صرفه جویی و پس انداز نیز شود. اجاره، هزینه های سرمایه، عملیات تاسیسات، نگهداری و مدیریت، املاک و مستغلات را به بزرگترین هزینه های غیر قابل بازگشت  برای بسیاری از سازمان ها تبدیل می کند. در تجربه ما، اغلب 10 تا 20 درصد از کل هزینه های پرسنل را تشکیل می دهد. در حالی که برخی از سازمان‌ها این هزینه‌ها را با فکر کردن به جایگاهها کاهش داده‌اند - بهره‌گیری از استراتژی‌های جایگزین در محل کار و بررسی رویکردهای مدیریت فضا - بسیاری از صاحبان شرکت‌ها را تا حد زیادی به عنوان یک امر ضروری سوق میدهد. در دنیای پس از کووید-19، پتانسیل کاهش هزینه های املاک و مستغلات می تواند قابل توجه باشد. . گروه‌های املاک و مستغلات باید با کسب‌وکار و منابع انسانی همکاری کنند تا نیاز شرکتها برای مکان مورد نظر و طرح‌های ایجاد فضاهای متناسب با هدف آنها  را به سرعت توسعه و بهبود دهند - در برخی موارد، با ایجاد رویکردهای برد-برد با مالکان.

میزان ارزش بدست آمده در این مورد قابل توجه است. با گذشت زمان، برخی از سازمان ها می توانند هزینه های املاک و مستغلات خود را تا 30 درصد کاهش دهند. آنهایی که به یک مدل کاملا مجازی تغییر می کنند تقریباً می توانند آنها را حذف کنند. هر دو دسته همچنین می‌توانند انعطاف‌پذیری سازمانی خود را افزایش دهند و سطح ریسک خود را با کار کردن کارکنان در مکان‌های مختلف کاهش دهند.

حالا زمانش فرا رسیده

از آنجایی که کارفرمایان در سراسر جهان برای بازگرداندن کارمندان خود به دفاتر را  آزمایش می کنند، مدیران باید از هم اکنون اطمینان حاصل نمایند که  هنگام بازگشت کارکنان ، محل کار هم سازنده و هم ایمن باشد.

سازمان‌ها نیز باید از این لحظه استفاده کنند تا با کنارگذاشتن عادات و سیستم‌های غیربهینه قدیمی، از شرایط  گذشته خارج شوند. یک بازگشت خوب و برنامه ریزی شده به دفاتر می تواند  برای  ایجاد تجربه بهتر برای استفاده از استعدادها، بهبود در همکاری و ایجاد روابط عمومی قویتر استفاده کند.

افراد دارای مهارت در این زمینه

در صورتی که در این زمینه تخصص یا مهارتی دارید، پس از ثبت نام در سایت و تکمیل فرم مشخصات شخصی ، پروفایل خود را به لیست زیر اضافه نمایید .